1991年的诸城，财政收入捉襟见肘，工资发不出，企业停工，街头巷尾弥漫着失落的情绪。

而就在这片经济萧条的土地上，一个年仅36岁的年轻市长陈光做出了一个大胆决定：将全市的国企“卖”了。

他顶着巨大的压力，将诸城的288家国企改制为股份合作制，成为全国首个“卖光”国企的改革先锋。

一时间，外界质疑声四起，香港媒体甚至给他取了个带有讽刺意味的绰号——“陈卖光”。

他背后的故事，究竟隐藏着怎样的未解之谜？

从农村娃到改革者

1970年国家发布新政策，支持知识青年下放到农村去再接受教育。

为响应国家号召，年仅17岁的陈光主动请缨，去到了偏远的农村，体验了最基层的生活，

也深刻认识到了农村经济发展的迫切需求。

下乡两年后，陈光被选拔到县供销社工作，开始接触基层经济管理工作。

在供销社期间，他勤奋好学，努力钻研业务知识，很快就成为了单位的业务骨干。

1978年，改革开放的春风吹遍中国大地。

陈光以优异的成绩考入山东大学，开始了他的大学生涯。

在校期间，他如饥似渴地学习各种知识，特别是对经济学和管理学产生了浓厚的兴趣。

毕业后，陈光婉拒了留在省城的工作机会，毅然选择回到家乡工作，希望为家乡的发展贡献自己的力量。

回乡后，陈光先后在乡镇和县级部门工作，逐步积累了丰富的基层工作经验。

1991年，38岁的陈光被任命为诸城市市长。当时的诸城，经济形势十分严峻。

全市282家国有和集体企业中，大多数处于亏损状态，有些甚至难以支付工人工资。

财政收入捉襟见肘，干部教师的工资都难以按时发放。

第二年春，邓小平南方谈话为全国改革开放注入了新的动力。

陈光敏锐地抓住了这个机遇，决定在诸城推行一场大规模的国企改革。

他提出了一个大胆的方案:将国有企业改制为股份合作制，把企业的净资产卖给内部职工，让职工成为企业的主人。

这个方案一经提出，立即引发了巨大争议。

面对质疑，陈光没有退缩。

他多次召开座谈会，耐心解释改革的必要性和可行性。

改革的速度和规模之大，超出了许多人的预期。

短短15个月内，诸城282家国有和集体企业中，90%以上完成了股份制改造。

职工们不仅继续在企业工作，还成为了股东，直接参与企业的经营管理。

这场改革被称为"诸城模式"，成为全国国企改革的一个重要案例。

从质疑到肯定

诸城改革的效果很快显现出来，改制后的企业焕发出新的活力，生产效率大幅提高，经济效益明显改善。

数据显示，诸城的国内生产总值从1991年的17亿元增长到1996年的72亿元，财政收入从0.85亿元增加到3.2亿元。

企业职工的收入也随之提高，生活水平得到显著改善。

尽管改革取得了很大的成功，还是有很多人依旧持有质疑的态度。

甚至还有一些媒体对诸城的改革提出了尖锐的批评，有的香港媒体还给陈光贴上了"陈卖光"的标签，暗指他通过改革把国有资产"卖光了"。

面对这些质疑和批评，陈光保持了冷静和坚定。他说:"改革的成效不是靠争论出来的，而是要用事实和数据说话。"

为了证明改革的正确性，陈光主动邀请各方来诸城考察。

随着越来越多的人了解到诸城改革的真实情况，质疑声逐渐减弱，支持和肯定的声音开始增多。

诸城改革的成功不仅得到了地方的认可，也引起了中央的高度关注。

1996年，国务院派出调查组对诸城的改革进行了全面评估。

调查组深入企业一线，与职工和管理层进行了广泛交流，收集了大量的数据和资料。

最终，调查组得出结论:诸城的改革是成功的，为国企改革提供了有益的经验。

深化改革

1997年，陈光被调任山东菏泽市，先后担任市长和市委书记。

相比经济较为发达的诸城，菏泽是一个以农业为主的欠发达地区，面临的挑战更加严峻。

当时的菏泽，国有企业普遍亏损，很多企业处于停产或半停产状态，职工工资难以保障，经济发展举步维艰。

面对这样的局面，陈光没有畏缩，而是决定在菏泽继续深化改革。

然而，菏泽的情况与诸城有很大不同。

由于经济基础薄弱，菏泽的职工普遍缺乏资金，无法像诸城那样通过内部职工购买股份的方式来改革国企。

经过深入调研和反复思考，陈光提出了一个新的改革思路:通过"招商引资"的方式，为那些陷入困境的国企寻找新的"东家"。

他带领政府团队积极寻找外地投资者，希望通过引入外部资本和先进管理经验来盘活这些企业。

这个做法在当时被一些人称为"卖企业"，甚至有媒体讽刺陈光为"陈送光"。

但陈光并不在意这些说法。

他说:"我们的目的不是卖企业，而是救企业。

只要能让企业重新运转起来，能让职工有工作、有收入，这就是成功的改革。"

为了推进改革，陈光亲自带队到全国各地招商。他常常连续几天奔波于不同城市之间，与潜在的投资者进行洽谈。

在谈判中，陈光不仅介绍菏泽的投资环境和优惠政策，还详细分析每个企业的具体情况，帮助投资者看到企业的发展潜力。

陈光的诚意和努力打动了许多投资者。

在他的推动下，菏泽的多个国企成功引入了外部资金和管理团队。这些企业通过改革重组，逐步摆脱了困境，重新焕发生机。

数据显示，在陈光主政菏泽的5年里，全市企业亏损率从90%降至12%，工业利润突破10亿元大关。

退而不休

虽然已经退休，但陈光并没有停下为山东经济发展奋斗的脚步。

他积极参与各种研讨会和座谈会，继续为山东的经济社会发展建言献策。

近年来，陈光将更多精力投入到山东传统产业的转型升级中，尤其关注山东酒业的发展。

他深入调研了山东各地的酒厂，了解当地的生产工艺、市场需求和发展瓶颈。

陈光认为，山东作为中国古代酒文化的重要发源地之一，拥有悠久的酿酒历史和丰富的文化底蕴，但长期以来，山东酒业在全国市场上的影响力并不突出。

为此，陈光多次组织省内外酒企负责人、酿酒大师和行业专家进行座谈，深入探讨如何提升山东酒业的品牌影响力和市场竞争力。

他提出了"传承创新、品质为先"的发展理念，建议山东酒企在保持传统工艺精髓的同时，积极引入现代科技和管理方法，提高产品质量和生产效率。

在陈光的建议和推动下，山东多家酒厂开始了技术改造和品牌升级。

一些老字号酒企重新梳理了自身的文化传统，开发出了一系列具有浓郁地方特色的新产品。

同时，一些新兴酒企也通过创新工艺和营销模式，逐步在市场上站稳了脚跟。

到2022年，山东酒业已经呈现出蓬勃发展的态势，多个品牌在全国范围内打响了知名度。

信源

新浪新闻：2008-11-14 《第159期：对话“陈卖光”》

人物周刊：2008-04-23 《陈“卖光”今昔》